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Lesezeit: ca. 5 Minuten

Aktuelle Purpose-Marketing-Strategien: Fünf Gründe, warum sie so nicht funktionieren

Autor: Thorsten Brück, Brand Strategist

Purpose-Marketing ist in den vergangenen Jahren zu einer der wichtigsten Disziplinen der Marketingbranche avanciert – und das wird auch so bleiben.

Es gibt aber Grenzen für den Erfolg solcher Kampagnen rundum Haltung und sozialer Verantwortung. Warum viele der aktuell umgesetzten Purpose-Strategien scheitern, wird in diesem Beitrag erläutert.

1. Grund

Purpose wird als reiner Marketingjob wahrgenommen

Wer Purpose nicht einfach als Zweck, sondern vielmehr als (gesellschaftliche) Haltung begreift, stellt schnell fest: Purpose fängt eigentlich schon in der Unternehmensstrategie an.

Marketingaktivitäten und Unternehmenskommunikation sind deshalb zwar Ausdruck dieser Haltung.Wer sich bei seinem „Purpose“ allerdings ausschließlich auf die mediale Aufbereitung von guten Vorsätzen und Meinungen beschränkt, blendet die Konsument*innen im Auftrag des eigenen Umsatzes.

Purpose-Marketing kann langfristig nur das Ergebnis einer ernsthaften Auseinandersetzung mit den eigenen (gemeinsamen) Werten im Unternehmen sein und ist primär eine Frage der Kultur – nicht der Marketingkommunikation.

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2. Grund

Handeln und Haltung sind nicht konsistent

Allzu oft stimmen die vermeintliche Haltung und das konkrete Handeln eines Unternehmens oder einer Organisation offensichtlich nicht überein. So vertreten manche Marken über ihre sozialen Kanäle Werte wie Menschen- und LGBTQI*-Rechte – aber nur in Märkten und Länder, in denen gesichert ist, dass das auch von den Menschen mit Masse guttiert wird.

So etwa BMW zur Pride Month: Wo in Deutschland das Logo in Regenbogenfarben prangte, war in Russland oder Saudi-Arabien nichts von der Aktion zu sehen.

Ähnliches erleben wir auch bei anderen Unternehmen hierzulande, die kontinuierlich ihre sozialen Medien mit regenbogenfarbenen Logos und allerlei Statements zu Diversität schmücken. Aber auch das deckt sich nicht mit der Realität: Einer Studie des DIW aus dem Jahr 2020 zufolge, werden etwa LGBTQI* nach wie am Arbeitsplatz diskriminiert – auch hierzulande. So erlebt jede dritte Befragte negative Auswirkungen im Berufsumfeld – etwa verminderte Aufstiegschancen. Daher scheuen sich Betroffene immer noch davor, sich vor den Kolleg*innen zu outen.

Auch das Greenwashing ist eines von vielen Beispielen: Während in öffentlichkeitswirksamen Kampagnen Werte wie Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein hochgehalten werden, sieht es im Unternehmen selbst häufig anders aus. So etwa bei AIDA, die seit geraumer Zeit “Green Cruising”-Angebote vermarkten. Dabei bezieht sich das nur auf eines von insgesamt 13 Schiffen der Flotte, das mit LNG, also Flüssiggas, betrieben wird. Das hat mit Nachhaltig wenig zu tun.

Und auch sonst ist einiges weiterhin im Argen: Lieferketten bleiben unbeachtet, der eigene CO2-Abdruck sowieso und auch das Verhalten von Mitarbeiter*innen innerhalb des Unternehmens ist häufig alles andere als kongruent zum kommunizierten Purpose.

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3. Grund

Das gemeinsame Verständnis fehlt

Die Probleme bei der Implementierung von Purpose-Strategien beginnen meist in den Führungsetagen. Dem Management fehlt es oftmals am Willen Veränderungen voranzutreiben.

So wünscht sich die Belegschaft etwa einen Wandel in der Unternehmenskultur oder den gesellschaftlichen Zielsetzungen des Unternehmens, was aber vom Board vehement verhindert wird.

Es gehören aber immer zwei dazu, wenn Change wirklich gelingen soll – Leitungspersonen und Mitarbeitende. Immerhin verwirklichen Haltung und Unternehmenszweck sich nicht von selbst. Vielmehr bedarf es der aktiven Teilhabe aller Unternehmensangehörigen – und ein gemeinsames Verständnis des eigenen Purpose, der eigenen Haltung.

Wie aber soll sich dieser einende Geist entwickeln, wenn Manager*innen nicht einmal wissen, wie Menschen in ihrem Unternehmen denken und was sie in ihrer täglichen Arbeit brauchen, um gemeinschaftlich im Sinne des Purpose zu agieren?

Versteht man Purpose eben als Kulturprozess, kann die Erarbeitung gemeinsamer Werte mit allen Mitarbeiter*innen dieses einigende Verständnis schaffen und Commitment erzeugen.

Mit wissenschaftlich fundierten Methoden wie den Cultural Transformation Tools des Barrett Values Centers sind solche Kulturerhebungen auch in großen Unternehmen effizient umsetzbar. Ein weiterer Vorteil dieser Ansätze: Von Anfang an sind alle Mitarbeiter*innen im Prozess eingebunden und haben eine aktive Teilhabe an den kommenden Entwicklungen.

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4. Grund

Purpose wird als Management-Spielzeug wahrgenommen

Dass Mitarbeiter*innen Unternehmenswerte nicht „verinnerlicht“ haben und nicht „leben“, kann man ihnen aber kaum vorwerfen.

Vielmehr zeigt sich hier ein anderes Grundproblem vieler Purpose-Strategien: Sie werden auf Management-Ebene entwickelt, entschieden und dann von HR-Abteilungen oder Marketing-Expert*innen im Unternehmen „ausgerollt“. Die eigenen Mitarbeiter*innen sind nur selten Teil dieses Kulturprozesses – aus Angst vor Aufwand oder kritischen Stimmen.

Zudem mangelt es diesen Konzepten meist an Vorbildern auf Management-Ebene. Denn eines muss Führungskräften klar sein: Wer eine Haltung schaffen will, muss als erstes selbst in ihrem Sinne handeln – und sich auch verändern.

5. Grund

Haltung darf nicht wehtun

Inkonsistente Purpose-Marketing-Kampagnen werden von einer kritischen Öffentlichkeit heute schneller denn je entlarvt.

Unternehmen, die zum Beispiel ihre „Haltung“ zu Diversität während der Pride Week nur in Teilöffentlichkeiten und in Kanälen zur Schau stellen, wo diese gesellschaftlich akzeptiert ist, machen sich unglaubwürdig. Zudem kratzen die dann zu erwartenden Shitstorms nachhaltig am Image der Marke und verhindern, dass echte Haltungen langfristig von Konsument*innen wahrgenommen und akzeptiert werden.

Eine Haltung ist nichts für den Moment. Wer Purpose als eine strategische Entscheidung für eine gesamte Organisation begreift, muss sich seines Weges zu 100 Prozent sicher sein. Und auch vor kontroversen Aussagen nicht zurückschrecken – und auch nicht vor den oft schmerzhaften Konsequenzen. Daher sollten sich Unternehmen in einem kontinuierlichen Kulturprozess immer wieder kritisch selbst hinterfragen und entsprechend neu ausrichten. Das gilt nicht nur für offene Diskurse mit der Öffentlichkeit, sondern zuvorderst auch für einen fortlaufenden Dialog innerhalb des Unternehmens.

Denn Haltung muss man aushalten können.

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Autor: Thorsten Brück

Thorsten ist seit 2018 bei uns Brand Strategist.

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Thorsten Brück

Dieser Beitrag erschien bei HORIZONT am 22.8.21 unter folgendem Link:

https://www.horizont.net/marke...

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